UTS上海を設立して４年が経とうとしている。
実質的に初めての経営経験であり、しかも世界で最も競争の激しい「生き馬の目を抜く」といわれる、上海での会社経営は大きな挑戦であった。
社長として経営を始める前に、まず「何をやらなければいけないか」を集中して考えた。会社経営は手段として、経営資源（ヒト、モノ、カネ）の収集・分配があるが、その中で最重要視したのは、「ヒト（人材）」だった。
「会社＝ヒト」である。会社とは、何か物理的なカタチがあるわけではなく、人の集まりという総体概念だ。つまり、人材の善し悪しが、会社の善し悪しを決定する。
問題は、中国、特に上海は人材の流動性が非常に高いため、優秀な人材を長期的に確保しにくいという点があった。『中国の総経理（社長）の80％は労務問題に悩んでいる』という人材派遣会社の広告があるが、経営者仲間との話しになると必ず人事・労務問題になる。
「良い人材を採用し、仕事に対して長期的にどう意欲を持たせるか」。この命題に対して、結果を出すこと。これをまず経営者としての仕事と捉えた。
上海に来て会社設立までに2年の準備期間があったが、その間に自分の右腕・左腕になってくれる人材を確保した。その後新規採用にあたっては、一人採用につき最低10名は面接し、最終面接には必ず立ち会った。
半年の試用期間では、面接では見極めきれない「素養」の有無を判断する。人事採用のミスマッチは、結局のところ社員も会社も不幸になってしまうことを経験的に知っている。
従業員満足度（Employee Satisfaction）を高めるための制度や仕組み作りに苦心した。人事問題を考えすぎて眠れなくなる事も一日や二日ではない。寝言でも中国語で叱っていたほどだ。
今となっては、おかげさまで多くのお客様から「UTSのスタッフはいいね」と言って頂く。ブログでも時々当社の人材について言及しているが、参考になるとの言葉も頂く。上海での会社経営を通じて考え、実践してきた管理制度の取り組みをご紹介したい。
当社は現在、中国人スタッフが13名いる。初年度は4名からのスタートだったから、4年間で9名増えたことになる。男女比は男性6名、女性７名。平均年齢は25.9歳という構成だ（私を含め日本人2名は含まない）。
中国では同じ会社に3年勤めれば長いと思われるほど、転職率が高い。特に上海では企業間で優秀な人材の奪い合いが激しい。幸いに当社の場合は解雇者を除き離職者はほとんど出ていない。お客様に対して一貫して安定してサービスを供給できる素地がある点で評価を頂いている。
今回シリーズで、当社の人事管理制度を公開したいと思う。
中国で人事管理にお悩みの日系企業の方々に少しでも参考になれば幸いである。
